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汽车零部件企业实施精益生产的困境——以A公司

发布时间:2019-12-27 13:31:52? 文章来源:/? 作者:卓编辑? 阅读:次


(中国人民大学商学院,江苏 苏州 215000)
摘要:日本丰田汽车实施精益生产方法后取得巨大成功,国内外很多企业纷纷效仿,但没有一家能达到丰田汽车的成就。本文通过研究汽车零部件企业A公司的精益生产实践活动,从外部原因和内部原因分析汽车零部件企业实施精益生产的困境,并针对这些原因说明要实现精益生产所需具备的要素。
关键词:汽车;零部件

日本丰田在20世纪50年代率先实施了一系列全新的生产方式,经过60年的逐步完善及成长,终于发展成了一套世界顶级的精益制造系统,凭借这套系统丰田公司在2003年利润已超过通用、福特、克莱思勒三家公司利润的总和,并跻身于世界第二大汽车制造公司。美国汽车业大受震动后委托美国麻省理工大学组织各方面的专家,历经5年,耗资500万美金对丰田的深入研究,总结出一套精益生产理论,命名为“精益生产方式”。由于日本丰田的巨大成功,使得精益生产被誉为世界上最佳的生产组织形式,被世界上很多公司纷纷效仿,我国的企业也不另外。1987年,从长春一汽最早接触丰田生产方式开始,到上世纪90年代中后期,精益生产开始在国内逐步蔓延。首先在一些合资汽车企业实施,国内汽车配件供应商开始面临越来越大的客户压力,也被迫走上精益之路。但是精益生产,知易行难。经过这么多年的发展,我国制造企业在推进精益生产上取得的进展缓慢、成效甚微。下面以汽车零部件制造企业A公司为例,说明我国汽车零部件企业实施精益生产的困境。
A公司是一家位于长三角城市苏州的一家中韩合资汽车配件厂商,成立于2003年,生产汽车用锁具、车门把手、开关、电子设备系统、装置及相关零部件、元件及工模具,销售公司自产产品;主要客户有:北京现代,东风悦达起亚,通用等国内大型汽车制造企业,部分产品出口。因汽车整车企业不断要求零部件厂商降低供货价格,将因市场竞争整车降价的压力转嫁给零部件厂。A公司自创立之初就提倡精益生产,以应对零部件厂面临主机厂压价和原材料涨价的双重压力,保全配套资格和今后的市场。自2004年公司开始批量化生产后,自公司高层到基层管理人员开始逐步将精益生产的要素导入到公司日常经营中去,如看板管理、标准流程作业、物料搬运、设备管理等。在A公司运作过程中对现场、品质、技术、采购、库存等方面入手,降低了生产成本、消除了很明显的浪费,提升了公司利润、增强竞争力。并使得A公司从小作坊式的手工作业为主的落后生产方式过渡到多批次、小批量、及时生产、自动化程度相对较高的现代制造业生产方式,生产能力及产品品质得到大幅度提升,获得了顾客的信任及大批新增订单。但是A公司在初步实施精益生产并取得一定成效的情况下没有持续改善,公司一直沿用2010年之前已经得到实践证明对公司有效的精益生产工具和方法,所以直至2018年初,公司推行的精益生产仍流于形式,收效愈微,公司效益年年下滑,甚至开始出现亏损。为什么A公司推行了十几年的精益生产,最后却未能取得应有的成效呢?我觉得可以从外部原因和内部原因两个方便来分析。
首先,外部原因。我认为有两点比较能说明问题。
第一、合资母公司的制约,A公司是中韩合资企业,韩资占三分之二的股份,在合资汽车零部件企业中,外方往往会通过核心技术支付费、研发费、外购零部件拿走相当一部分利润,A公司也不例外。外资母公司将A公司当成会下蛋的鸡,源源不断从中抽取利润,一定程度上阻碍了公司进一步做大做强的发展。
第二、近几年汽车市场的爆发式发展,处于上升期利润的大幅度增长阻挠了A公司实施精益生产的决心。特别是2009年开始国家不断政策鼓励和支持汽车行业的发展,使得汽车整车企业和零部件制造厂商迎来了持续至今的大发展。据中国汽车工业协会统计,2003年汽车产量为444.369万辆,销量为439.164万辆,2009年中国汽车共生产1379.10万辆,销售1364.48万辆,同比分别增长48.30%和46.15%。09年汽车产销的大幅增长,使得中国首次正式超越美国,成为全球第一大新车市场。2017年,中国全年汽车产量2901.5万辆,销量2887.9万辆,连续九年蝉联全球第一。实施精益生产最好的时机,就是在外部竞争环境中完全以成本为代价的竞争时代,企业被迫采取低成本领先战略的时候。当行业竞争平缓,整个行业都处于高利润时,精益生产往往就不是那么容易得到实施和执行。A公司享受了这几年的市场红利,年产值一度达到了11亿人民币。逐年增高的利润降低了A公司管理层推进精益生产的积极性,本来已经开创的良好局面逐渐流于形式,表面化。
其次,内部原因。我认为主要有以下几点:
第一、公司管理制度落后,不能适应精益生产的系统化要求。A公司的管理制度掺杂了国企和韩资企业的管理方法,在融合和中韩不同的优秀管理经验的同时既有国企平均主义的苗头,又有韩资企业一心追逐短期利润,不顾公司长远发展的特点。而精益生产说到底是一种新型管理模式,它以消除浪费为手段,以降低企业成本增加效益为目标,使生产现场更加可控,让企业走上可持续发展的道路,这就要求企业从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。精益要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障
第二、公司高层战略上的不支持,没有将精益生产与企业长远发展相结合。A公司的企业愿景是“生产品质高、价格合理的汽车用安全装置及电子装置,并以优质的服务来满足客户要求,努力提高技术力及综合竞争力,以此保持及不断扩大市场,达到同行业领先地位,最终回报投资方、员工及社会”。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 为实现这一愿景,精益生产其实是很好的途径,但是A公司高层受聘于董事会,为了任期内的表现,在企业经营过程中更加关注短期效益。而精益生产方式的改革必须有最高领导层的持续支持,不仅需要领导的支持,还需要他们参与其中。因为公司高层亲自主导比高层授权某人来主导更能激发全公司上下参与的积极性及确保精益生产改革的一惯性。A公司对精益生产还没有很深的概念,思想上还没有转化为精益生产思维,在取得一定成效后,不能深入挖掘消除企业运营过程中不为企业产品和服务增加价值的环节,更加有效降低成本。转而更加关注产量,在外部市场供小于求的情况下,放开库存限制,追逐短期利润,导致成品库存和原材料库存越积越大,为后来的市场需求变小时的经营困难埋下了隐患。公司高层战略上的短视导致对企业运营中的浪费认识不足,降本增效缺少持续性,而精益生产则如日本丰田的经验那样,要求长期调动管理者和员工的主观能动性,战略上重视,持续不断的改善,即使公司人员变动也不能影响持续改进的思想。
第三、大锅饭式的薪酬制度,落后的绩效考核制度,无法调动全员参与的积极性。A公司的薪酬制度在产线工人层面,采用计时工资制,对于在规定时间内不能完成或者超额完成标准产量,同工位工人的工资没有区别,班组长和重要岗位的工人和普通工人的薪酬差距不明显。在管理人员层面,按学历、岗位和工龄制定工资标准,能力和贡献对工资影响不大。A公司的管理仍存在家长制作风,在绩效考核中领导的意见更加重要。不能对中基层管理人员的培养和发展纳入其直接领导的考核之中,不能使上级对下级的培养实现制度化。因此在公司高层领导短期能够直接带头参与精益生产的时候,还可以凭借领导的权威推进公司的制造精益化,长期的持续改善缺乏中基层管理人员和产线工人的积极配合,很难取得成效。企业需要通过管理制度特别是薪酬制度和绩效考核制度将精益生产原则和精益要素进行制度化,使各级管理人员有动力有能力去落实,并持续不断的做到精益改善。
第四、缺乏精益思想的指导,持续改善后继无力。A公司不能将精益生产继续下去的一个很重要的原因在于没有认识到精益生产的精髓是不断创新和持续改善的思想,并不是日本丰田在实践过程中发明的现成工具、方法和套路。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想,其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”,从而确保产品质量并降低成本。A公司在推进精益生产的过程中,更加注重精益生产理论的常用方法和工具,如可视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。没有精益思想的指导,这些工具和方法就不能根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计,以形成企业自身的管理机制。长此以往,这些精益生产的工具和方法将逐步沦为表面,精益生产也渐渐步入困境之中而无法自拔。
汽车零部件企业要想实施精益生产取得应有的绩效,我觉得应该做好以下三个方面的工作:
首先,要有全面的战略规划,必须有最高领导力的持续支持。这是精益生产能否在汽车零部件企业实施的前提,没有公司高层的支持,靠自下而上的改革无法获得推进精益生产的权限和资源,精益生产也就成为水中花镜中月不能获得成功。要保障企业精益生产成功实施,公司高层重点应关注精益目标的确定、统一规划、科学方法的选择。公司高层应该把薪酬制度和绩效考核制度和精益生产结合起来形成公司的精益管理制度,将精益活动日常化、制度化,用组织和企业文化的力量保证精益生产的持续进行。
其次,要实行全员参与,学习精益管理思想。全员参与是精益生产实施的根本。企业要做到全员参与精益生产,必须充分尊重每位员工,分享企业发展利益,给员工充分的发展平台,这样才能打造出积极配合的团队,共同将精益生产向更加深度和广度的层次推进。如果不是全员参与,只在小范围内进行精益改造,得不到其他部门的支持和配合,最后只会费时费力且没有成效;如果不是全员参与,就不能把握全局,不能考虑到企业整体合效益。在全员参与的根本条件下,还要坚持精益生产的理念,改变处理事情的态度和方法。将精益生产的理念与企业自身的观念有机结合,转化为企业自己的生产管理体系。只有这样企业才能真正完成精益生产改造,成为伟大的企业。
最后,将精益生产与智能制造结合起来是现代企业发展壮大的必由之路。智能制造是信息通信技术发展到一定阶段下与制造业深度融合的产物;是制造业依据其内在发展逻辑,经过长时间的演变和整合逐步形成的;是制造业转型升级的新方向、新趋势。而精益生产是智能制造的基础,企业要先用精益生产方法优化企业内部流程,再用现代信息化系统来控制企业生产运营过程,加上智能化的硬件设备,做到精益化、标准化、模块化、自动化以及数字化的转变才能真正当下客户的现代智能化需求。
一家汽车零部件企业只有公司高层在战略上持续支持,全员参与,将精益生产的思想与只能制造相结合,才能突破实施精益生产的困境,才能在越来越激烈的市场竞争中获得优势,实现企业做大做强的梦想。
参考文献
[1]魏大鹏.丰田生产方式研究[M].天津:天津科学技术出版社,2003.
[2]李润茹.精益生产方式研究及生产方式的未来[M].经济师.2005,(11):174-175.
[3](美)詹姆斯 P.沃麦克,(英)丹尼尔 T.琼斯著.沈希瑾,张文杰,李京生翻译.精益思想[M]. 北京:机械工业出版社.2011-5
作者简介:朱磊(1980年7月—),男,江苏沛县人,现居苏州,中国人民大学商学院企业管理专业在职研究生,工作单位为苏州瑞延电子科技有限公司。

本文来源:汽车零部件企业实施精益生产的困境——以A公司:/lunwen/7480.html

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